当雅诗兰黛集团 2025 财年上半年财报公布时，“净亏损 3.87 亿美元、同比暴跌 889.8%” 的数字足以震撼整个美妆行业。这不仅是该集团近 5 年来净销售额、净利润的最低值，更标志着其从品类、品牌到区域市场的全面承压。外界纷纷质疑 “雅诗兰黛真卖不动了？”，但深入拆解财报会发现，其困境远非 “销量下滑” 这么简单 —— 而是一场涉及品牌价值失速、战略调整失效、消费需求错配的系统性危机。
品类全面崩塌：主力业务集体下滑，仅靠小众香水 “遮羞”
雅诗兰黛的四大核心品类中，除香水微增 0.27% 外，其余品类均陷入两位数下滑，且盈利能力恶化程度远超销售额跌幅，暴露了 “增收不增利” 的深层问题。
护肤品：王牌失势，拖累全局。作为集团营收支柱（上半年销售额 35.12 亿美元，占比超 50%），护肤品同比下滑 14.24%，营业利润更是暴跌 46.64% 至 1.51 亿美元。核心原因在于两大王牌品牌 “哑火”—— 雅诗兰黛与海蓝之谜净销售额合计下降 8.29 亿美元，占护肤业务总跌幅的 87.63%。这两个曾撑起集团半壁江山的品牌，如今面临 “老客流失、新客难获” 的困境：一方面，高端护肤市场竞争加剧，兰蔻、赫莲娜等竞品通过 “成分创新 + 年轻化营销” 抢占份额；另一方面，雅诗兰黛自身新品迭代缓慢，如小棕瓶系列多年依赖 “维稳” 单一卖点，未能抓住 “抗衰”“修护” 等细分需求，导致消费者转向更具针对性的品牌。
彩妆：从亏损到深度亏损。彩妆业务上半年销售额 20.17 亿美元（同比降 10%），营业亏损扩大至 0.45 亿美元，同比暴跌 143.69%。雅诗兰黛、Too Faced、Bobbi Brown 三大核心品牌合计下降 2.41 亿美元，占彩妆业务总跌幅的 90.94%。彩妆市场的颓势，本质上是 “消费趋势错配”：后疫情时代，消费者更偏爱 “轻彩妆”“天然成分”，而雅诗兰黛彩妆仍以 “浓妆”“专业线” 为核心，如 Bobbi Brown 的底妆产品虽口碑在线，但缺乏符合年轻消费者的 “平价替代款” 或 “网红单品”；Too Faced 则因产品同质化严重，在国货彩妆的冲击下失去价格优势。
香水：小众撑局，主品牌拖后腿。香水虽以 11.17 亿美元销售额实现微增，但这份 “成绩” 全靠小众品牌 KILIAN PARIS（同比增长 0.87 亿美元）支撑，而雅诗兰黛、倩碧、TOM FORD 三大主品牌合计下降 0.82 亿美元。这意味着集团香水业务的增长是 “结构性的小众爆发”，而非整体市场认可，主力品牌仍未摆脱 “老化” 标签 ——TOM FORD 香水虽定位高端，但香味创新不足，难以复制早年 “乌木沉香” 的爆款神话；倩碧香水则因品牌调性模糊，在年轻消费者中缺乏存在感。
品牌资产减值：核心品牌价值缩水，“大牌光环” 褪色
比销量下滑更致命的是，雅诗兰黛多个核心品牌出现 “资产减值”，这意味着市场对其品牌价值的认可度正在崩塌，“大牌溢价” 逻辑不再成立。
2025 财年，TOM FORD、Too Faced、Dr.Jart + 三大品牌集体减值：TOM FORD 商标价值同比下降 29.98%（缩水 7.73 亿美元）至 18.05 亿美元；Too Faced 商标价值近乎 “腰斩”，同比下降 66.84% 至 0.62 亿美元，商誉更是彻底归零；Dr.Jart + 商标价值下降 66.4% 至 0.42 亿美元，客户名单价值缩水 60.71%。
这些品牌的减值，直接反映了 “市场预期的恶化”：TOM FORD 在中国大陆、韩国及旅游零售市场遇冷，高端定位未能打动年轻消费者，反而因 “价格虚高”（如口红单价超 400 元）被诟病 “性价比低”；Too Faced 作为曾经的 “网红彩妆代表”，因新品更新慢、营销乏力，逐渐被消费者遗忘；Dr.Jart + 则因在中韩市场增长不及预期，被迫退出旅游零售渠道，仅靠中国市场 “续命”，但仍未能扭转颓势。
品牌减值的连锁反应是 “消费者信任流失”—— 当曾经的 “大牌” 连自身价值都难以维持时，消费者自然会转向更稳定、更具创新力的品牌，进一步加剧雅诗兰黛的 “卖不动” 困境。
区域市场失衡：西方市场拖垮全局，中国市场并非 “背锅侠”
财报中 “中国市场拖累业绩” 的说法，实则是对区域数据的误读。真实情况是，雅诗兰黛的危机主要源于西方市场和旅游零售的崩塌，中国市场反而呈现 “初步稳定” 的迹象，成为集团为数不多的 “缓冲垫”。
西方市场：核心阵地失守。2025 财年上半年，欧洲、中东和非洲（EMEA）区域净销售额同比暴跌 19.64% 至 26.51 亿美元，营业利润下降 34.82% 至 2.04 亿美元；美洲区域销售额下降 6.1% 至 20.01 亿美元，营业利润暴跌 73.06% 至 0.73 亿美元。这两个区域的下滑，直接与 “旅游零售遇冷” 相关 —— 雅诗兰黛的旅游零售业务隶属于 EMEA 区域，而该渠道长期依赖欧美游客消费，受经济疲软、出行意愿下降影响，旅游零售销售额大幅缩水，进而拖累整体业绩。此外，欧美消费者对 “高端美妆” 的需求减弱，更倾向于选择平价品牌或 “平替” 产品，进一步挤压了雅诗兰黛的市场空间。
中国市场：虽有下滑，但相对稳健。包含中国大陆和韩国的亚太区域，上半年销售额同比仅下降 3.15% 至 23.06 亿美元，是所有区域中跌幅最小的；营业亏损 1.62 亿美元，较去年同期（亏损 1.72 亿美元）收窄 5.81%。财报明确提到中国市场 “出现初步稳定的迹象”，但仍面临两大挑战：一是消费者情绪低迷，转化率下降，尤其是高端护肤品的 “尝鲜客” 减少；二是旅游零售业务的间接影响 —— 中国消费者赴海外购物减少，原本依赖 “免税店低价” 的购买渠道受阻，而国内专柜价格偏高，导致部分消费者转向代购或国货品牌。
值得注意的是，雅诗兰黛将 “旅游零售下滑” 归咎于中国消费者，实则混淆了责任：旅游零售的核心问题是 “全球出行复苏不及预期”，而非中国消费者 “不买了”。中国市场的相对稳健，反而说明其仍有潜力，只是集团尚未找到激活需求的方法。
战略调整失效：降本赶不上增效，新 CEO 难破 “旧局”
2025 年是雅诗兰黛 “改朝换代” 的一年：兰黛家族第三代退场，新 CEO 司泰峰上台后推出 “Beauty Reimagined” 战略，试图通过 “投广告、不降价、降本增效” 扭转颓势。但从财报数据看，这些举措不仅未能见效，反而暴露了战略与市场需求的脱节。
降本：裁员节流，却难抵营收下滑。为推进 “利润恢复与增长计划（PRGP）”，雅诗兰黛将裁员规模从原定的 1800-3000 人扩大至 5800-7000 人，成本投入翻倍至 12-16 亿美元，同时通过优化供应链、外包服务降低成本。这些举措确实带来了短期效果：上半年销售成本同比下降 16.18%，毛利率提升 1.67 个百分点至 73.51%，总运营费用下降 2.11%。但问题在于，“降本” 的速度远赶不上 “营收下滑” 的速度 —— 净销售额下降 10.88%，营业利润跌幅远超销售额，最终导致净亏损扩大。
增效：不降价 + 投广告，错失消费需求。新战略的核心是 “不降价、提价增效”，上半年护肤品、彩妆、香水分别通过提价贡献 1%、1%、6% 的销售额增长。但这种 “以价补量” 的策略，忽视了当前消费者对 “性价比” 的重视 —— 在经济下行压力下，消费者更愿意为 “实用价值” 买单，而非 “品牌溢价”。此外，集团虽增加广告营销支出，但内容仍聚焦 “高端、经典”，未能触达年轻消费者：如在社交媒体上，雅诗兰黛的营销内容缺乏互动性，远不如国货品牌通过 “成分科普”“用户测评” 吸引流量，导致 “投了广告却没带来新客” 的尴尬局面。
结语：雅诗兰黛的危机，是 “大牌时代” 的终局信号
雅诗兰黛上半年的业绩暴跌，不是 “卖不动” 的偶然，而是 “传统大牌模式” 失效的必然。过去，它依靠 “品牌光环 + 渠道垄断” 就能占据市场，但如今，消费市场已发生三大变化：一是 “高端化” 不再等于 “高价化”，消费者更看重 “成分、效果、性价比” 的平衡；二是 “年轻化” 不再是口号，而是需要真正理解 Z 世代的审美与需求；三是 “渠道多元化”，旅游零售失势后，线上直播、私域流量等新渠道成为关键，而雅诗兰黛在这些领域的布局明显滞后。
若雅诗兰黛仍执着于 “降本增效”“不降价” 的短期策略，而不重构产品叙事（如加强成分创新、推出年轻化子品牌）、重建与消费者的信任（如优化定价体系、改善用户体验）、重构渠道布局（如深耕中国线上市场、激活私域），那么 “净利暴跌” 可能只是开始，而非终点。
这场危机，不仅是雅诗兰黛一家的困境，更是整个 “传统美妆大牌时代” 的句点 —— 当消费者不再为 “品牌溢价” 盲目买单，唯有真正贴近需求、持续创新的品牌，才能在新的市场格局中存活。