万科，最近因为巨亏800多亿而成为口诛笔伐的对象。曾经的地产行业“三好学生”，手握品质与口碑，是无数房企效仿的标杆，如今却一夜之间沦为舆论口中的“坏孩子”，处境惨淡。

而王石，这位万科的灵魂人物，更是雪上加霜，陷入了双重舆论漩涡。

一方面，因为与田小姐的关联，他频频被群嘲。尤其是其采访段永平的视频，被大众一帧帧截图分析、解读，衍生出数千篇推文、数万段短视频，一时间成为全民热议的社会热点，负面评价铺天盖地。

另一方面，随着万科陷入巨亏危机，大量自媒体借机对王石展开“鞭挞”，从他的出生背景、第一桶金的由来，到当年股权安排的失误，再到选拔郁亮接班背后的“暗黑心理”、“宝万之争”时的行事做派，无一不被拿出来反复评析、质疑，昔日的行业偶像，仿佛一夜之间被钉在了“耻辱柱”上。

作为一个长期关注房地产行业、同时留意消费赛道变迁的人士，市面上所有关于万科与王石的文字、视频，我几乎都一一浏览过；而2026开年饮料行业的重磅消息，也让我深感唏嘘。但即便各路“神仙”轮番批判、唱衰，即便舆论一边倒地质疑，我心中对万科、对王石，仍存一份难以磨灭的敬畏。这份敬畏，无关当下的荣辱，无关舆论的喧嚣，而是源于二十多年前，我与万科、与王石的亲身交集，源于那些刻在记忆里的真实片段。而汇源的重整失败，则让我看到了不同行业老牌企业在时代浪潮中，面临的相似困境与挣扎。

初遇：始于品牌，惊于格局

2002年，我告别上海，奔赴深圳，进入一家房地产营销策划公司，从此正式踏入地产行业，开始近距离接触这个充满机遇与竞争的领域。

第二年春天，当时如日中天的《深圳特区报》，组织了一支深圳地产考察团，前往洛阳参加河南省房展会。我的老板，作为营销策划公司的代表，受邀在展会上发表关于“打造房地产品牌”的主题演讲。

而我，负责协助老板制作这次演讲的PPT。为了做好这份PPT，我四处买书、上网收集素材，却发现一个尴尬的现实：当时的地产行业，关于“品牌建设”的言论少得可怜，相关的理论、案例更是匮乏，完全无法与快消品、汽车等行业相提并论——大多数房企只看重项目销量，沉迷于“拿地、建房、卖房”的循环，根本没有“公司品牌”的概念，更谈不上品牌溢价。

唯一的例外，就是王石和万科。在我搜集的所有素材中，只有王石，只有万科，真正系统性地谈到了“品牌”：谈到了客户如何认同万科的品牌理念，谈到了品牌如何为产品赋能、实现溢价，谈到了房企做品牌，不是一句口号，而是长期的坚守与投入。

从王石和万科公开发表的言论中，我得到了很多启发，也慢慢理清了演讲的思路。二十四年过去了，当年那份PPT的具体内容，我已经记不清了，但演讲的题目和总体思路，却依然清晰如昨。

我拟定的演讲题目是《从项目品牌到公司品牌：房企品牌打造的新思维》。演讲思路很明确：先点出当时房地产行业“重项目品牌、轻公司品牌”的普遍现象——大多数房企只关注单个楼盘的口碑，却忽视了公司整体品牌的塑造，导致“项目火、公司冷”，难以实现长期发展；随后提出核心观点：房企要想突破瓶颈，必须向万科学习，加大对公司品牌的塑造力度，以公司品牌带动项目品牌，最终实现品牌溢价，走出一条可持续发展的道路。

而令我万万没有想到的是，这次深圳地产考察团，王石竟然也来了。

考察团此次洛阳之行，最重要的环节就是演讲交流。开发商方面，王石无疑是当仁不让的核心代表——彼时的他，早已是地产行业的领军人物，万科的品牌影响力也已初具规模，他的出现，瞬间成为全场的焦点。

王石的演讲，没有华丽的辞藻，没有精美的PPT，甚至没有提前准备好的演讲稿。他就那样站在台上，从容松弛，侃侃而谈，整整讲了半个多小时，内容全是他对地产行业发展的深刻思考，以及万科近期的发展动态、未来规划。没有刻意的迎合，没有空洞的口号，每一句话都务实、真诚，尽显行业大佬的格局与远见。

但真正让我对王石刮目相看、心生敬畏的，不是他的演讲，而是随后的提问环节。

当时，有一位非常年轻的记者，站起来提出了一个十分尖锐、不友好的问题：“地产行业众所周知很暴利，但在各个公益排行榜上，却几乎看不到地产行业和地产老板的身影，公益心远不如其他行业。请问王石先生，您怎么看待这个现象？”

很显然，这个问题不是预先安排好的，完全是突发状况。我当时坐的位置，距离王石大概五六米远，能非常清晰地捕捉到他脸上的表情变化——没有惊讶，没有不悦，只有一丝淡淡的平静。

现场的气氛瞬间变得紧张起来，鸦雀无声，所有人的目光都集中在王石身上，等着看他如何回应这个“发难”。我当时心里也有些忐忑，暗自思忖：王石会不会当场发飙骂人？或者被问得语无伦次、答不上来？事后证明，我当时的想法，是对王石最大的不了解，也是对一位行业领军人物格局的低估。

只见王石慢悠悠地端起桌上的水杯，喝了一口水，随后抬起目光，目光坚定地直视着那位提问的记者，缓缓开口：“记者先生，您觉得哪个行业的公益心比地产更强？”

一句话，反问得那位年轻记者支支吾吾、语塞难言，半天说不出一句完整的话。他或许只是人云亦云，听过几句“地产暴利、老板吝啬”的传言，并没有深入思考过不同行业的公益现状，更没有想到，王石会如此从容、直接地反问他，打破他预设的“批判框架”。

王石就这样，不费吹灰之力，赢得了这场“交锋”的第一个胜利。但他并没有乘胜追击、嘲讽记者，而是放缓语气，开始有条不紊地阐述自己的观点：

“行业之间比较公益心，其实是一件很难的事情。我没有做过系统的比较，我相信，那些持有‘地产行业公益心差’这个观点的人，也没有做过真正的比较。但是，我可以明确地说，万科这些年在公益方面，确实做了很多实实在在的工作……”

他条理清晰地列举了万科在公益领域的投入与举措，没有夸大其词，没有刻意炫耀，最后还诚恳地表示：“我们做得还不够，下一步，万科愿意携手行业同行，共同努力，做更多有意义的公益事业，让地产行业，能够因为我们的公益行动，得到社会的尊重。”

整个回答，逻辑清晰、论证有力，既从容化解了记者的发难，又无缝嵌入了万科的品牌理念与社会责任感，不卑不亢，尽显风度。王石话音刚落，现场就响起了雷鸣般的掌声，那掌声里，有敬佩，有认同，也有释然。

深交：敬于细节，服于实干

当天晚上，当地媒体宴请深圳地产考察团。那是我第一次见到那么大的围桌，我们深圳考察团二十多个成员，全部围坐在一起，推杯换盏、交流探讨。而王石，依然是饭桌上的绝对主角，从容主导着整个交流过程，风趣幽默，又不失分寸。

饭桌上，他还主动调侃时任世联地产品牌总监的程鸿蔚老师：“你写的文章太绕了，本来一句话就能说明白的事情，为什么非要用三句话？是不是因为稿费是按字数算的？”

我后来才知道，程鸿蔚老师此前曾任职于万科旗下的国际企业服务公司——这是国内第一家中外合资广告公司，后来被万科卖给了冯佳，算起来，程老师也算是王石的老部下。

程老师为人友善、谦和，面对王石的“批评”，没有丝毫反驳，只是一脸幸福地憨笑，那份默契与亲切，不似上下级，更似老友。而那一次，也是我第一次见到程鸿蔚老师。

后来，因为瑞桥、叶光等人的缘故，我有幸与程老师熟络起来，甚至成为了牌友，时不时就一起打升级，相处十分融洽。

那天的饭局上，王石还谈到了地产行业的品牌现状。他坦诚地说，目前地产企业的品牌建设，与快消品行业的差距还很大，想要提升整个行业的品牌影响力，单靠万科一家远远不够，还需要房企联手媒体、公关公司、活动公司等各方力量，共同探索、共同努力。而万科，愿意做那个第一个“吃螃蟹”的探索者，愿意带头尝试，为行业树立标杆。

如果说，王石的演讲与饭局上的表现，让我对他心生敬畏，那么，通过叶光，我才真正走进万科，读懂了这家公司的内核，这份敬畏，也变得更加深厚、更加坚定。

我与叶光的相识，源于地产评论。当时，我们都经常在深圳房信网、《南方都市报》地产版发表关于行业的评论文章，因为观点相近、志同道合，慢慢就熟悉起来，成为了好友。后来，叶光进入万科深圳区域工作，一次偶然的机会，他找到我，邀请我帮忙撰写万科深圳区域三年计划中的市场分析部分。

接到这个任务后，我一开始陷入了纠结——我总想选取尽可能多的经济、人口指标，力求全面、精确地评估万科拟进入的21个城市的市场潜力，却迟迟找不到突破口，陷入了“过度追求完美”的内耗中。

就在我一筹莫展的时候，叶光点拨了我。他告诉我，万科做研究的核心思路，是“高效、简洁、实用”，不需要过于追求指标的全面性和数据的精确性，更不需要用那些模棱两可、晦涩难懂的学术语言，关键是要抓住核心、直击重点，能够为决策提供有效支撑就好。

叶光的这番话，不仅帮我顺利完成了市场分析报告，更彻底改变了我后续的工作思路，让我受益匪浅。而这，也让我第一次感受到了万科的“实干精神”——不搞形式主义，不做无用功，一切以结果为导向。

更让我佩服的，是万科对供应商的态度。在与万科合作的过程中，每次到了付款节点，叶光都会提前主动联系我，提醒我准备请款资料，从不拖延、从不推诿。要知道，在当时的地产行业，“拖欠供应商款项”是常态，很多房企动辄拖欠数月、数年，而万科，却始终坚守诚信，按时付款，这份担当与格局，在当时的行业里，实属难得。

亲历：见习时光，见其“表里如一”

万科的开放与包容，也让我有了一次近距离感受其企业文化的机会。2007年暑假，我鼓起勇气，向叶光提出，想利用暑假的时间，去万科见习一段时间，近距离学习万科的管理模式、工作理念。

我本以为会被拒绝，毕竟我并非万科正式员工，只是一个合作过的外部人员。但没想到，没过几天，叶光就给了我肯定的答复：“可以，我来帮你安排。”

见习报到的那天，我按照约定，来到万科位于俊园的办公区。令我惊喜的是，万科的效率极高，办理临时工卡、安排办公座位、接通网络，一系列流程下来，不到一个小时就全部办好，没有丝毫拖沓，也没有因为我是“见习生”而受到任何怠慢。

在万科见习的那段日子，有很多细节，都让我印象深刻，也让我对这家公司的好感，一点点加深。

万科有一个不成文的规定：每天下午三点，会有十五分钟的下午茶时间。茶水间里，咖啡、茶、巧克力、饼干、水果等一应俱全，琳琅满目，员工们可以暂时放下手中的工作，去茶水间放松片刻、补充能量。而令我意外的是，万科的员工们都非常自觉，从不会因为下午茶而拖延工作，十五分钟一到，大家都会主动回到自己的卡位，继续投入工作，没有丝毫懈怠。

公司规定下午六点下班，但在万科，我几乎没有看到过有人准点下班。大家都在各自的岗位上，忙碌着手中的工作，有条不紊、一丝不苟。但这种加班，没有丝毫的被迫感，没有办公室政治的牵扯，也不是为了“表演”给上级领导看，而是源于对工作的负责，源于对专业的敬畏，每个人都在主动承担、全力以赴。

在见习期间，我还多次参加了万科营销部门的内部会议，而万科的会议室，也给我留下了极为深刻的印象。万科的会议室，四面墙面全部是磁性钢化玻璃，这样一来，参会的每个人，都可以随时侧身，在墙面上写下自己的想法、观点，不受限制、畅所欲言。这种设计，不仅打破了传统会议的拘谨，更鼓励大家大胆表达、碰撞思维，让会议变得更加高效、更有价值。

除此之外，万科的会议室利用率极高，预约使用都有明确的起止时间，比如“9:30-11:30”，前后两场会议紧密衔接，从不浪费一分钟。一旦到了预约结束的时间，下一场会议的预定者，就会准时前来催促，大家都会自觉配合，快速整理会场、结束会议，没有丝毫拖延。这种高效、有序的工作氛围，深深感染着我。

虽然我的见习时间不长，不到两个月，但万科这家公司，给我留下了非常美好的印象。而我对万科最中肯的评价，就是“表里如一”。

我在万科见习时所看到的一切，所感受到的企业文化、工作氛围，与万科对外宣传的品牌理念、价值观，几乎完全一致。它倡导“客户至上”，就真的会在每一个细节上为客户着想；它宣扬“专业、实干”，就真的会在每一项工作中做到精益求精；它强调“诚信、担当”，就真的会在每一次合作中坚守底线、不负所托。

这一点，在当时的行业里，真的非常不容易。我见过太多的公司，“说一套，做一套”，墙上挂着的价值观、企业文化，写得冠冕堂皇、感人至深，但在实际工作中，却完全是另一副模样，尔虞我诈、形式主义盛行，价值观与实际行动严重脱节。而万科，却用实际行动，践行着自己的承诺，做到了言行一致、表里如一。

疏离与失望：初心渐远，遗憾丛生

后来，随着叶光等一批我熟悉的万科老员工陆续离开，我与万科的交流深度，也大幅下降，慢慢变得疏离。我依然关注着万科的动态，依然记得那段见习时光的美好，但却再也没有了当年近距离接触的机会。

这种疏离，一直持续到2018年。那一年，万科推出了“万村计划”——一项旨在改造城中村、提升居住环境的计划，本以为会赢得社会的认可与支持，却没想到遭遇了汹涌的舆情危机，质疑声、反对声此起彼伏。为了化解舆情，万科高层邀请了一批业内人士，进行面对面的交流沟通，试图解释计划的初衷与愿景。

当时，万科执行副总裁张纪文，代表公司发表讲话。他的语气中，带着几分委屈，反复强调，万科做城中村改造的初心是好的，是希望通过增加公共设施、改善居住环境，为租户提供更美好的生活空间，助力城市发展。

但全程，他只字不提改造后租金上涨的副作用，不提那些低收入租户因为租金上涨，可能面临无家可归的困境，不提万科在计划推进过程中，对普通民众诉求的忽视。他的潜台词，仿佛在说：“我们是为了大家好，舆论的质疑都是无理取闹，是竞争对手在背后中伤我们。”

听完他的讲话，我忍不住直摇头，心中满是失望，完全无法与万科共情。那一刻我突然意识到，曾经那个“表里如一”、心怀敬畏、关注民生的万科，好像不见了。万科的高层精英们，已经彻底脱离了群众，站在了高处，忘记了民间的疾苦，忘记了那些低收入群体的真实需求。

他们不知道，对于很多低收入群体来说，他们不需要万科描绘的“美好环境”，不需要那些多余的公共设施，他们最迫切的需求，只是一个便宜、安稳、能遮风挡雨的居住空间。万科的“善意”，从来没有真正倾听过他们的声音，也从来没有真正贴合过他们的需求，反而因为租金上涨，给他们的生活，增添了沉重的负担。

那一次，是我第一次对万科感到如此失望。我知道，万科或许依然有初心，或许依然有坚守，但那份曾经打动我的、深入骨髓的务实与真诚，已经慢慢淡化、消失。

只是我从来没有想到，失望会来得如此之快，如此之彻底。我更没有想到，有一天，万科会走到今天这个地步——巨亏800多亿，被舆论口诛笔伐，从行业标杆，沦为人人诟病的“坏孩子”。

敬畏不改：心中有光，从未褪色

如今，万科深陷危机，王石深陷舆论漩涡，昔日的辉煌，早已不复存在。有人说，万科的衰落，是时代的必然；有人说，王石的落幕，是咎由自取。

但在我心中，那个曾经的万科，那个曾经的王石，依然鲜活。那个万科，既有理想主义的情怀，想要改变中国的商业伦理道德，想要用专业与诚信，重塑地产行业的形象；又有简洁实干的精神，不搞形式主义，不玩文字游戏，脚踏实地，精益求精，倡导丰盛、健康、有尊严的人生。

那个王石，既有行业大佬的格局与远见，能够在地产行业野蛮生长的年代，坚守品牌初心，能够从容应对舆论的发难，坦然面对行业的变革；又有普通人的风趣与真诚，不摆架子，不装腔作势，能够调侃老部下，能够坦诚承认不足，能够心怀敬畏，坚守底线。

我知道，当下的万科，有太多的问题；当下的王石，有太多的争议。但我依然愿意保留心中的那份敬畏，因为我见过他们最好的样子，见过他们的坚守与担当，见过他们的真诚与务实。

这份敬畏，无关当下的荣辱，无关未来的走向，只是对一段过往的铭记，对一种精神的认同。愿万科能早日走出困境，找回曾经的初心；愿王石能摆脱舆论的困扰，安然前行。毕竟，他们曾经照亮过中国地产行业的一段路，也曾经，温暖过一个年轻地产人的初心与梦想。

同期镜像一：节前千亿欺诈大案清退，地产“金主大哥”判刑

在万科巨亏引发行业震荡、王石深陷舆论漩涡的同期，地产圈另一桩备受关注的大案，也迎来了关键进展——红岭创投千亿非法吸收公众存款案首次清退落地，其创始人、被称为地产“金主大哥”的周世平，早已身陷囹圄，为自己的贪婪与越界付出了沉重代价。

“退钱了！”2026年2月，临近春节，社交平台上出现了不少关于红岭创投退赔款到账的帖子，字里行间满是受害人的释然与感慨。伴随2025年11月深圳市中级人民法院正式启动“红岭创投非吸案”的首次清退，等待了四年有余，数十万投资受害人，终于开始陆续收到期盼已久的退款。

“红岭创投”这四个字，对于熟悉金融圈和地产圈的人而言，或许都有着深刻的印象。毕竟在2022年深圳市人民检察院披露该案详情时，一组数字足以震撼整个行业：红岭创投及其创始人周世平非法集资金额高达1090亿元，涉及48万名受害人，而据后续司法披露，该案实际非法集资规模更是达到1395亿元，造成近12万名集资参与人本金损失超163亿元，每一个数字背后，都是无数家庭的破碎与绝望。

这1090亿元的非法所得，若对比房企净利润，更是远超同期所有单一房企——相当于2022年“地产大哥”万科净利润的近5倍。很难想象，这样一笔巨额资金，大多都被周世平投入了房地产领域，他也因此成为了很多中小房企眼中名副其实的“金主大哥”。

事实上，周世平的资本版图，自始至终都与房地产行业深度绑定。他创立的红岭创投、红岭资本、投资宝等多个平台，核心业务之一就是将募集的公众资金，导入房地产领域，为大量中小房企提供大额资金支持。据粗略盘点，“红岭系”曾先后为湖南中南投资置业、大连道尔置业、江西景富房地产、浏阳鸿宇房地产等数十家中小房企提供借贷，就连杭州庆春广场商业综合体、河南浏阳住宅商业项目等，都曾接受过红岭创投的资金扶持，房地产抵押类贷款，更是红岭创投的业务重中之重。

但靠“歪路”堆砌的帝国，终究难以长久。伴随部分中小房企经营不善、项目破产停工，叠加2019年前后P2P行业泡沫破裂、暴雷潮汹涌，这位风光无限的“金主大哥”，也一步步走入了绝境。早在2015年至2016年，大连道尔置业等多个地产项目就已出现逾期，地产坏账开始集中爆发，红岭平台的资金链也随之愈发紧张；2017年，辉山乳业、大连机床等多个大额标的相继逾期，红岭创投的风险全面暴露，周世平当时曾公开表示“不看好网贷业务，计划三年内清盘”，但这份承诺，最终在行业暴雷潮中沦为泡影。2019年，红岭创投正式暴雷，资金链彻底断裂，数十万受害人的资金被牢牢套住，维权之路漫长而艰难。

司法的审判，从未缺席。2023年，深圳市中级人民法院一审以集资诈骗罪、非法吸收公众存款罪，判处周世平无期徒刑，没收个人全部财产；2024年，广东省高级人民法院终审裁定维持原判，其余17名被告人也分别被判处相应刑罚，与周世平一同为自己的违法行为承担责任。据悉，除了周世平等18人被移送起诉外，另有37名红岭创投相关管理层或工作人员，也因涉嫌非法吸收公众存款罪被审查起诉，该案的司法追责，覆盖了整个“红岭系”的核心团队。

而此次启动的首次清退，仅兑付约10亿元资金，对应退赔比例约为3%-6%，涉及红岭创投、投资宝两大平台的投资者，分摊到数十万受害人手中，金额从数百元到数万元不等。这笔钱，对于那些损失惨重的受害人而言，或许只是杯水车薪，但在春节前夕到账，却算得上是一份难得的“过年红包”，也为更多仍在等待的受害人，增添了一丝案子落地的期待。要知道，截至2022年4月，红岭创投待偿金额仍有183亿元，投资宝待偿金额65.73亿元，兑付之路，依然漫长。

很少有人知道，这位叱咤风云的“金主大哥”，也曾有过一段草根逆袭的传奇经历。周世平出生于江苏农村，早年只是流水线工人，月薪不足百元；上世纪90年代投身股市，尝过甜头也栽过大跟头，2005年，为了偿还股市亏损的数百万元债务，他孤身南下深圳，彼时的他，落魄到打过地铺、吃过几块钱的盒饭，甚至曾被迫在火车站过夜。这段窘迫的经历，也成为了他后来的“人生积淀”，他甚至将自己经常吃盒饭的红岭路，取作了公司的名字——红岭创投。

2007年A股大牛市，成为了周世平的人生转折点。他抓住机遇，“以小博大”，盈利超过六百万元，不仅还清了所有债务，更在深圳一口气买下多套房产，完成了草根到富豪的阶层跨越。只是他未曾料到，多年后，自己会因贪婪踏过法律红线，最终身陷囹圄，亲手摧毁了自己一手建立的资本帝国。

同期镜像二：重整失败，汇源等待“拯救者”

与地产圈的震荡相伴，2026开年伊始，饮料行业也传来重磅消息：北京汇源饮料食品集团有限公司（简称“汇源集团”）宣布重新接管汇源品牌，原因是上海文盛资产管理股份有限公司（简称“文盛资产”）所代表的北京汇源饮料食品有限公司（简称“北京汇源”）的根本违约行为。这则消息，让这个成立超20年的老牌软饮企业，再次站在了舆论的风口浪尖，也让人们看到了消费品赛道上，老牌企业同样面临的生存困境。

自2022年法院裁定由文盛资产向北京汇源注资16亿元进行重整，虽然文盛系与汇源集团也经历了合并之初的蜜月期，但更多时候，双方的派系内斗已经近乎公开化，关于重整资金的使用和最终注资额的矛盾更是愈演愈烈。基于此，汇源集团同时宣布，这场历时三年多的重整彻底失败。

这三年多对汇源集团而言可以说是一场“白忙活”，并且对其渠道、市场地位和产品更新都造成了极大伤害；与此同时，可口可乐、农夫山泉等老牌软饮企业继续稳固江山，一批新消费品牌通过NFC、HPP等新概念快速崛起，而更广泛的供应链企业则与盒马、胖东来等新商超结盟，打造渠道自有品牌。果汁软饮行业正在经历快速演进，但即便宣布重新接管汇源品牌，汇源集团与文盛系的北京汇源之间依然是“剪不断理还乱”的关系，在持续的内耗与派系斗争之下，这家上世纪成立的老牌软饮企业还能否实现“自我救赎”，成为业内普遍关注的焦点。

结合本次接管公告以及去年汇源集团发布的公告、向法院申请的财产保全来看，汇源集团与文盛资产的争议焦点主要有二：第一，16亿注资款是否完全到位以及是否完全用于企业运营；第二，汇源集团是否能重新接管“汇源”品牌以及后续的品牌使用问题。

首先，汇源集团自去年发布公告以来就声称，文盛资产旗下诸暨市文盛汇自有资金投资有限公司（简称“文盛汇”）仅投入7.5亿元，拒绝支付剩余的8.5亿元，而且已经注资的7.5亿元也拒绝投入对北京汇源的经营管理。对此，北京汇源方面则有不同说法，称没有完全注资16亿元是因为发现原管理团队存在向汇源集团关联企业违规支付大额预付款的行为，截止2025年6月的款项已达到6亿多元，北京汇源因此向北京市公安局经济犯罪侦查总队报案，目前案件正在侦办中。

当然，为了解决资金问题，文盛系也试图引入外部股东，比如在2024年7月曾宣布将收购汇源果汁的国中水务，但最终因为“交易标的股权仍处于冻结状态且限制转让”而告吹。资金的短缺与引入失败，进一步加剧了汇源的困境。

在汇源集团看来，既然文盛资产没有按法院判决完成注资重整的义务，那集团收回商标使用权是合情合理的，同时还限制相关代工方与北京汇源系企业继续签订生产合同，但文盛系显然不这样认为。在汇源集团发布接管公告后，北京汇源回应称，目前“汇源”系列注册商标所有权清晰且无争议，绝非任何人或组织可以随意接管，并且北京汇源已经锁定了新的代工方。

公开信息显示，截至目前，北京汇源已经和安徽滁州华冠、河南华洋饮品、山东冠县汇源工厂三家企业完成生产合作签约，其中华洋饮品的相关负责人表示，公司严格执行了北京汇源的标准，消费者无需担心质量差别；而接下来，北京汇源还在与20多家企业推进审核、授权签约。同时，文盛系还告知经销商及下游供应商，其拥有汇源商标合法所有权，并计划在2026年春季糖酒会推出新产品。

但对经销商而言，汇源内部公开化的派系斗争和商标归属权争议，不仅让相关合作方感到混乱，并且有可能带来实质性的权益损失，在行动上不敢“轻举妄动”。一位山西汇源代理商向媒体透露，最近几年汇源的货品一直没什么增量，现在根本不敢轻易打款进货：“给北京汇源打款，怕汇源集团说产品是贴牌冒牌，堵仓库门；给汇源集团打款，又怕北京汇源告我侵权，罚得倾家荡产。”

不仅如此，在文盛系接管后，汇源曾单方面向经销商设定销售任务，比如C类经销商起步销售目标100万，却强行压货290万，三个月不达标便单方面解约，这给很多中小经销商带来巨大的资金压力。可以说，以混乱的重整执行和组织管理为源头，加之近年来汇源品牌在产品更新和渠道投入方面完全弱于竞争对手，经销商也逐渐对持续内斗的汇源失去信任，这进一步导致汇源品牌的市场地位大幅下滑。

尼尔森数据显示，汇源的果汁市场份额已从2016年的53.4%跌至2025年的11%。“马上赢”数据显示，汇源市场份额已经从2022年的11%跌至2025年三季度的3.45%。曾经的“果汁巨头”，如今的市场地位已岌岌可危。想当初，文盛系刚刚接管北京汇源之际，汇源还提出2026年重新上市的计划；如今现实却令人唏嘘不已，这也给当前的饮料行业乃至消费品赛道带来沉重的启示。

汇源作为成立超20年的老牌消费品企业，但如今在永辉、盒马等主流商超渠道中却鲜见其产品上架。有媒体走访调研发现，盒马鲜生、永辉超市、物美超市等商超的货架上，汇源产品的数量正在逐步减少，部分商超往往仅保留一到两款汇源的100%果汁，取而代之的是可口可乐、农夫山泉等传统品牌，以及柠檬共和国、分子果汁等新消费品牌，还有各家商超差异化的自营品牌等。

实际上，近年来汇源也推出了不少新品，包括追赶消费潮流的气泡果汁饮品和NFC白桦树汁等，甚至部分新品还有优异表现，比如2025年推出的气泡果汁“汇源果乐”首月登顶抖音旗舰店回购榜第一，天猫上的组合装还有累计超10万人付款。但整体而言，对比可口可乐果粒橙、农夫山泉NFC橙汁等经久不衰的大单品，以及现在逐步崛起的各种新消费品牌，汇源果汁还是依靠多年前推出的“100%果汁”系列，并且市场地位已经严重下滑。“汇源作为老品牌，在渠道没有太多爆品，高浓度产品卖得相对好一些，整体还是在吃老本。”一位汇源代理商直言不讳地说到。

这背后原因主要有二：第一，汇源内部持续混乱的内斗已经伤及渠道端，甚至于对渠道端“昏招百出”，导致品牌商对渠道和代理商的管控较弱；第二，虽有新品推出，但无论从定价还是营销投入、产品特征等方面，汇源都远逊于头部品牌及新消费品牌。

在渠道方面，从2025年9月开始的很长一段时间内，汇源在淘宝、抖音的官方旗舰店内没有任何商品，这对产品销售无疑有严重打击；对此，北京汇源称是因为原管理团队不配合交接工作。具体而言，电商平台与北京汇源签订供销合同，回款是到新管理团队控制的公司银行账户，但原管理团队却不配合供货，甚至指令经销商向无授权的代工厂打款提货，最终造成渠道管理“一团乱麻”。可见，汇源要再度实现自救，解决组织内斗问题已经刻不容缓。

在产品层面，将更多精力和资源投入组织内部问题的汇源，显然还没出现一款能“破圈卖爆”的高性价比单品，比如新品牌“益正元”凭借6元500ml一瓶的NFC果汁，半年销售额突破3亿元；对于当下果汁消费的新趋势，汇源也没有紧紧跟住。相关数据显示，中国健康饮料市场在2024年规模已达11965.7亿元，预计到2029年将增长至13825.9亿元；具体到果汁品类，NFC果汁、100%果汁等在2023年销售额迅猛增长40%。这也同时催生了如HPP这类更还原水果维生素与原始风味的技术快速风靡，并引来更大品牌争相布局，但对于这种新的消费趋势，汇源并没有随之拿出有力的产品策略。

回看饮料行业目前的市场局面，国内的软饮企业大致可以分为三类：传统头部品牌、新消费品牌、供应链品牌；而各条赛道的企业采取不同的发展路径，最终形成不同的市场格局和品牌定位。首先，农夫山泉、可口可乐等传统品牌依托核心单品更广泛的知名度，以及对线上线下主要渠道的广泛覆盖，目前依旧保持稳定增长。财报显示，2025年农夫山泉果汁业务收入25.64亿元，同比增长21.3%；统一中控的果汁事业实现收益18.21亿元，同比增长1.7%；太古可口可乐虽未提及果汁饮品的具体收益，但相关业绩也同比增长2%。尤其是，在国际权威品牌评估机构Brand Finance发布的《2025全球软饮料品牌价值50强》中，农夫山泉与东鹏饮料首次跻身全球软饮料品牌前十榜单，这进一步强化了传统品牌的影响力。

其次，一批国产新消费品牌正在以更年轻的外观、更新潮的口味、更有性价比的产品表现，攻占山姆、盒马、胖东来等更加注重新奇特商品上架比例的新商超，并且在线上社交媒体和线下便利店等场景都有不俗表现。比如零食品牌盼盼旗下的“看见山野”NFC100%胡萝卜汁新品，目前已上架7-Eleven门店销售；“清蓝饮品”开拓芭乐汁、西梅汁等小众水果口味的果汁；新兴品牌“如果果汁”则融合了HPP技术与中式养生概念，四年内销售额突破3亿元。

当然，基于国内庞大的供应链规模，新消费品牌中也涌现出一批原先主要为品牌方代工的供应链企业，这些工厂品牌正依托于新商超发展自营品牌的趋势，逐渐崭露头角，开始占据各大渠道的饮料货架。以胖东来为例，其自有品牌DL的100%果汁系列，受委托生产方为乐源健康，其同时与永辉、大润发、盒马等零售商共同开发自有品牌果汁；还有奥乐齐超值系列的100%橙汁，供应商为无锡市橙亿食品有限公司，其同时向喜来登、文豪、希尔顿等知名酒店品牌供应软饮产品。

供应链品牌正在从生产走向销售，并逐步构建起品牌力，而汇源果汁这类传统品牌实际上也在行动，以永辉超市自有品牌“永辉优选”的100%橙汁为例，其代工方正是汇源，而所选原料正是来自于汇源自有果园种植的奉节橙。可见，在过去二十多年间，汇源在供应链环节扎下了深厚的根系；为了使生产环节尽可能节约流通成本并确保产品品质可控，汇源在全国十余个省份建设有20余家农业产业园，同时拥有15条自有生产线，产业链布局足够完整。供应链硬实力，这是汇源区别于新消费品牌的核心优势，也是汇源未来能实现“救赎”或者逆风翻盘的基础。

其实，汇源与万科有着相似的困境——曾经的行业标杆，都因内部管理、资本运作等问题陷入危机，都在时代变革中逐渐偏离了曾经的初心。但不同的是，万科尚有曾经的实干精神与品牌积淀可依托，而汇源则在持续的内耗中，逐渐消耗着自己的供应链优势与品牌情怀。

汇源等不来“救世主”，因为这家老牌消费品企业只能“自救”，其首当其冲地就是尽快解决商标权归属、厘清内部派系与组织管理的问题，调整渠道策略、给予代理商信心，发挥自身在供应链端的优势，跟随消费新趋势打造新单品，让市场和消费者重新认识汇源。如此这般，汇源果汁或许才能止住颓势，甚至重回增长轨道，就像我们依然期待万科能走出困境、找回初心一样——每一个曾经照亮过一个行业的老牌企业，都值得一次重新出发的机会。